340 Parte Quarta Il diverso sviluppo delle OP sembra aver accentuato le divergenze esistenti tra le aree del Paese: le strutture associative del Nord sono sempre più grandi, con una dimensione media che raggiunge 45 milioni di euro (l aumento registrato nel triennio 2006-2009 è di quasi 5 milioni); sono invece ancora troppo ridotte le dimensioni delle OP nel Centro-Sud che non superano, nella media, i 7,5 milioni di euro (appena 0,5 milioni in più rispetto al 2006). Questi risultati dimostrano come anche gli strumenti e gli elementi di essibilità della riforma dell OCM siano stati ef caci soprattutto nelle aree a forte tradizione cooperativa e contemporaneamente mettono in luce i limiti delle aree economicamente meno sviluppate. La politica infatti non è riuscita a intervenire dove fattori culturali, comportamenti opportunistici e scarse capacità imprenditoriali continuano a ostacolare lo sviluppo di OP in grado di confrontarsi con il mercato e di attuare strategie competitive. Emerge, inoltre, l importante ruolo svolto dalle AOP, come organismo di livello superiore, nel realizzare un effettiva concentrazione dell offerta produttiva e nel manifestare una maggiore ef cienza gestionale derivante dall azione di coordinamento attuata sul piano operativo. QQ 15.9 Fattori e modelli di sviluppo delle OP L esame della presenza delle OP nei diversi settori produttivi, compreso l ortofrutticolo, rileva che nell agricoltura italiana coesistono diversi modelli organizzativi in uenzati da fattori importanti: - il fattore territoriale, in base al quale la localizzazione delle attività in un contesto economico-produttivo dove vi è un forte tessuto associativo-cooperativo ha favorito il consolidamento di realtà imprenditoriali già organizzate; - il fattore manageriale, legato all azione di coordinamento che l OP, come struttura di governance, svolge rispetto alle imprese associate; - il fattore identitario, ossia come cultura e storia dell impresa in uenzano il patrimonio speci co di risorse e competenze. Sulla base dell evidenza dei dati analizzati, le OP si possono ricondurre a diversi modelli organizzativi, che presentano differenze sul piano funzionale, gestionale e delle strategie intraprese. Un primo modello di OP, caratteristico soprattutto dell area Nord-orientale, è rappresentato prevalentemente da imprese di grandi dimensioni, ben radicate nel territorio che traggono forza e ragione d essere dalla cooperazione. Si tratta di OP che, nell assumere una missione di mercato , svolgono funzioni di programmazione della produzione, concentrazione dell offerta e immissione coordinata nel mercato della produzione dei soci. Tale categoria di OP può sviluppare una strategia di sistema in grado di realizzare gli obiettivi di interesse collettivo previsti dalla politica nazionale e comunitaria (Bertazzoli et al., 2004), ponendosi come un motore di sviluppo e un punto di riferimento per il territorio in cui opera. Tra i casi citati nell analisi rientrano in questa categoria soprattutto i grandi consorzi cooperativi del lattiero-caseario, dell ortofrutta e del bieticolo-saccarifero. Un secondo modello è costituito da OP di piccole dimensioni, prevalentemente localizzate nel Mezzogiorno, con limitata capacità operativa e dif coltà nel relazionarsi sul mercato. In molti casi si tratta di OP costituite allo scopo di trarre vantaggio dalla politica comunitaria, per cui svolgono più che altro funzione di collettore di nanziamenti pubblici e gestione delle misure comunitarie. In questa categoria si possono collocare le OP dei settori olivicolo e tabacchicolo, nate grazie al sostegno della PAC, ma anche le OP del settore ortofrutticolo che sembrano privilegiare la stessa funzione e mostrare, dunque, minore attenzione alle necessità del mercato. Più in generale, la nascita di gran parte delle OP non ortofrutticole è strettamente legata alla possibilità di accedere a forme di sostegno pubblico rispetto alle quali la OP è sicuramente favorita.